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       績效考核KPI指標(biāo)宜繁還是宜簡？沒有定論，也無需探討。因為對于績效管理來說，這不是重點，重點是“管理”而不是“考核”。
鮑總是一家中等規(guī)模上市企業(yè)的副總裁，屬下有3個部門，30位職員，300位現(xiàn)場工程師。我在約定的時間來到他辦公室時，他還在和HR主管討論績效考評思路。HR部門為鮑總設(shè)計了兩種績效考評方案。

      X方案屬于復(fù)合型，參照平衡計分卡（BSC）的財務(wù)收益、客戶服務(wù)、內(nèi)部協(xié)同、學(xué)習(xí)成長四個維度，每個崗位平均12個KPI.
      Y方案屬于簡要型，每個崗位3個KPI，其中2個為量化指標(biāo)，1個為主觀評價指標(biāo)。
      鮑總其實是傾向于X，道理很簡單：
      1.沒有考評，就沒有管理，這是路人皆知的道理。沒有完備的KPI，就無法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。
      2. “這話我都說過多少遍了！”，他經(jīng)常這樣向下屬咆哮；如果有明確的責(zé)任和目標(biāo)，而且寫在紙面上，就會減少無謂的推諉和扯皮。
      3.在商學(xué)院學(xué)習(xí)時，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)到達一定規(guī)模而不實施平衡計分卡，是一種很落伍的表現(xiàn)。
      不過，現(xiàn)在他多少有些含糊，因為有了Y簡要型考評方案。如果有簡單的辦法，誰還想舍近求遠呢？可是，他對Y方案，心里實在是沒底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎？
      想當(dāng)初，這家公司的董事長從鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家摸爬滾打出來，吃過苦，上過當(dāng)，能取得今天的成就，在董事長看來，完全是因為他所信奉的實力原則，他不太相信“我本善良”之類的說辭。在公司上市之前的幾年，的確如鮑總所
      言，處于“混亂管理的年代”，是實行了嚴格的獎懲制度，才讓管理狀況發(fā)生了實質(zhì)性地變化。
      就說應(yīng)收款吧，原來是推推搡搡都不愿意拉下臉跟客戶交涉，6000多萬的現(xiàn)金就壓在那里。后來明確了工程商務(wù)部的責(zé)任和獎懲辦法之后，前線員工很快就找到了解決途徑。老板嘗到了KPI的     甜頭，結(jié)果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。
      到現(xiàn)在，過多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才安排HR部門進行梳理。
      我找鮑總本來是要討論“制造到服務(wù)”轉(zhuǎn)型的，與KPI沾邊，就一起坐下來聽聽，也順便插幾句話。
KPI固然是功不可沒（如果能正確地實行平衡計分卡就更好），這個世界上還沒有哪家公司能夠離得開這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會讓管理者有勝券在握的感覺。鮑總就曾經(jīng)說過：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他們不肯好好干，有了KPI我總算有辦法了”。
      為員工提供正確的方向感和驅(qū)動力，固然是沒有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結(jié)果出來之后予以獎懲，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者則是“促成結(jié)果的達成”。
在IBM，各層面的KPI都很簡單，與上面的Y方案差不多。但前提是，IBM為各級領(lǐng)導(dǎo)者（在IBM公司40萬員工中，3萬人被稱為領(lǐng)導(dǎo)者即Leaders）建立了嚴格的督導(dǎo)流程，以便完全掌控KPI達成的全過程。
      在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會議上，我說，你們這樣半年一次的業(yè)績溝通會議，IBM每半個月就會做一遍，因而IBM的“管理顆粒度”是你們的十分之一。當(dāng)時就有一份副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話會議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強接受了。
      現(xiàn)在，鮑總再一次提出了類似的問題。Y方案固然簡單，但是對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求太高；而X方案讓他很省心，用不著像IBM領(lǐng)導(dǎo)者那樣辛苦。但是，一個不能跳過去的事實是，IBM憑借這些簡單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè)；而他們吃夠了KPI過多的苦頭。于是，鮑總就問，KPI越多，管理智商就越低嗎？
我回答說，當(dāng)然不能這樣簡單下結(jié)論。只能說，KPI的確有用，但作用有限。
      1.在創(chuàng)業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規(guī)模增加業(yè)務(wù)增多以及管理復(fù)雜度上升，僅僅增加KPI是無濟于事的。
      2.在新的發(fā)展階段，你需要打消對KPI的片面依賴，你應(yīng)該花力氣提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過“領(lǐng)導(dǎo)塑造文化”的機制，打造高效率的客戶導(dǎo)向型企業(yè)文化。
      3.比KPI更重要是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設(shè)計不合理，再好的KPI或者再積極的文化，都派不上用場。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會從根本上降低管理的復(fù)雜性。
      有時，過多的KPI會讓你感覺良好，因而掩蓋了核心問題之所在，這會讓你錯失領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機會，錯失模式創(chuàng)新的機會。
正說到這，主管HR的副總進來找鮑總，說董事長對KPI體系期望很高，希望能夠借助一整套科學(xué)而完備的KPI體系，將自己的企業(yè)打造成為中國管理最好的企業(yè)。
我當(dāng)時轉(zhuǎn)身跟這位副總說，一套完備的KPI可以讓你們企業(yè)成為“管的最好”的企業(yè)，但是永遠無法成為“管理的最好”的企業(yè)。
     “管的最好”的企業(yè)善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企業(yè)能夠通過領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行將誠信負責(zé)的工作態(tài)度融入到企業(yè)文化中：“管理的最好”的企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，而與KPI無關(guān)。
      點評：
      績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程�？冃Э己酥皇瞧渲械囊粋�環(huán)節(jié)�？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效，考核只是實現(xiàn)這種目標(biāo)的技術(shù)手段。但考核由于實操性強等特性，在企業(yè)實際運作中常常喧賓奪主，出現(xiàn)很多為考核而考核的現(xiàn)象。而KPI   作為一種有效的，尤其適用于考核領(lǐng)域的，現(xiàn)代管理工具，常常在其中扮演了“喧賓”的角色。案例就是一個典型的KPI喧賓奪主的例子。如何避免這種狀況呢？
      首先，就績效考核的目的在公司上下達成共識，明確績效考核與績效管理的區(qū)別、主次問題，避免認識上的誤區(qū)。其次，加強管理者領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。績效管理過程從績效計劃制定到績效目標(biāo)提升全過程都需要管理者與普通員工共同參與進行。管理者的職責(zé)不僅僅是績效目標(biāo)制定和結(jié)果考核，更重要的是通過跟蹤、輔導(dǎo)、交流、激勵等方式幫助員工績效目標(biāo)實現(xiàn)。最后，績效管理各個環(huán)節(jié)構(gòu)成有機統(tǒng)一體，綜合進行績效管理，不可偏廢。